北京大学中国经济研究中心管理学教授马浩在战略管理以及相关领域进行了8年的研究，给出了两个框架———SE－LECT(单一竞争优势框架),ARTS(整合竞争优势框架),在《竞争优势———解剖与集合》中文版付梓之际，本报专访了马浩教授。 　　对竞争优势解析和整合 　　东方早报：以占有、获取、能力三种竞争优势基础，对于中国企业来说，似乎获取更为容易，而另外两种相对较难，您对此有何看法？ 　　马浩：从表面上看，中国企业比较重视资源。竞争优势的实质是对于战略资源或者要素的所有权或对其的占有。三种竞争优势基础不是完全孤立的，它们可能同时并存，交互影响。比如对客户资源的获取可能是由于其历史和位置决定的，比如中国移动；而学习和模仿可能是建立在企业已经适当获取的基础之上，比如泰康人寿。 　　根据研究的侧重和企业的不同发展阶段，分析这三种竞争优势基础既可以从某一方面来分析，也可以从其组合来分析。 　 东方早报：您在书中也谈到，这三种基础是相互作用和相互影响的，具体是指什么？ 　　马浩：这就要谈到位置优势和动态优势了。前者是以占有为基础和以获取为基础的，来自于企业的特点与资源禀赋以及企业的市场定位；后者是以知识和能力为基础的，是行动中的竞争优势。两种优势是相互影响、互为促动的，动态优势可以由位置优势产生，也可以导致和增强位置优势。 　　举个通俗的例子，清华、北大所具有的优势是位置优势，但在某些学科上，它们并不是排名最为靠前的，如果希望自己的优势持续下去，它们就不仅仅要关注自己的位置优势，还要关注自己的动态优势，以动态优势的发展来支持位置优势的保持。 　　东方早报：您提出竞争优势的SELECT分析框架，这个框架是基于什么提出来的？它的价值和意义何在？ 　　马浩:首先SELECT的提出是有一个较为坚实的学术背景的，它既有学术上的案例，也有实际案例，主要是希望能提供某种思路、框架和可操作的模型给企业管理者。 　　另外，SELECT有一个取舍的问题，很大程度上是我个人主观选择的因素左右几个纬度的提出，虽然有学术和文献的支持，但也可能存在疏漏。总的来说，这个框架不是指分析所有的竞争优势，而是单一的竞争优势。 　　东方早报：您认为竞争优势的提出是一种整合的结果，此前的研究为什么会出现这样或者那样的不足，请您分析一下其不足的根本原因在哪些方面？ 　　马浩：不是“不足”，而是没有进行足够的整合。你手上只有一个锤子，那么你的眼睛里就只能看到钉子。单一的理论是有害的，怎么说都可以自圆其说，但不利于企业的发展。如果我们提供给战略管理者一个工具箱，他们需要什么就自行取用，这样就能够给战略管理者一个总体把握企业使命和竞争优势的机会，让他们将理论整合，相对系统地使用。 　　管理的实质是一样的，不是因为某一个名词而赶时髦。 　　竞争优势有时是“运气” 　　东方早报：您认为竞争优势是一个共通的研究话题，但我们也看到您谈到“运气”对企业获取竞争优势和通过竞争优势成功的作用，是否有什么方式可以让中国企业获得“运气”？ 　　马浩：其实运气是一种双向势力的交汇，一方面，是一种势力在寻求代理人，另一方面，各种人和机构在寻求幸运机会，二者相碰撞，则产生运气。运气其实在商业竞争中，不是完全被动的，更多的时候是企业主动寻找的结果，是企业向着潮流涌动的结果。很多人不看好中国企业对外的兼并和收购，但我个人认为，有机会学习，有机会上当受骗，最终得到的是经验，从动态优势的角度看，企业在摸索之后的崛起，就叫做运气。 　　东方早报：事实上，企业发展的过程中，多数企业最初是为了生存，此时它们实质上是已经拥有竞争优势，企业竞争优势的动态变化应该遵循什么原则？ 　　马浩：大多数企业最初是为了生存，它们的竞争优势可能仅仅是当时有效。比如我们看联想，它最初提出的是“贸工技”，就是把贸易作为自己的生存竞争优势。但企业获得竞争优势不是一朝一夕的事情，需要有长期的设计和野心，“竞争不是打一次仗的事情，而是永远的事情。”因而，为了扩大企业的生存空间，应该增进动态优势，不断地更新优势集合。 　　东方早报：您在书中更多地是从国外的案例入手来分析，这对中国企业来说，会不会水土不服？ 　　马浩：我在美国求学多年，对中国企业缺乏专业的研究和考察，无意将西方的管理理论生搬硬套到中国企业的实践上去。但我相信的一点是，中外管理的共性大于差异，过于强调中国的独特性而拒绝现代管理学研究的精华或否认中外管理的共性，都会无端束缚中国战略管理者的想像力。（早报记者 王立伟 实习生 陈伊萌）