记者：您如何看待被当作标本的远东集团这条“私有企业——集体企业——股份合作制企业——混和所有制企业——民营企业”的改制之路？您觉得这是否是所有那个时代民企的必由之路？

单忠东：远东集团的案例实际上能够反映许多民企的发展过程，它们在不同的时期选择不同的方式来为自己的发展获得合法性，但是并不是所有的民企都能够在这条路上取得成功，失败的原因或者是因为时机选择不恰当，或者是因为受到了外在环境的挤压。但这条路径并不是民企发展的必由之路，而是不得已而为之的“聪明之举”，体现了民企不断适应外部环境的艰难过程。

记者：从戴帽子到摘帽子，再到二度寻求与国企的合作，您认为，这是民企的功利还是摇摆不定，抑或是有更深层的制度经济原因？

单忠东：是有深层的制度经济原因。民企与国企的关系，已经不是单纯的企业与企业之间的合作，而是始终围绕着产权改革这一核心进行的，这正是我国转轨时期企业发展最大的特点，是有深层的制度原因的。民企最初的戴帽子，是为了获得生存的合法性；发展到后来，产权上的问题逐渐暴露，所以开始“摘帽子”。与国企进行二度合作时，民企则显示出较大的主动性，这也体现出民企的一种“与时俱进”。

记者：您认为民企改制是摸着石头过河，还是举着石头过河？您认为，改制是内驱动好，还是外驱动好？

单忠东：不同的企业会采取不同的策略：

谨慎者——“摸着石头过河”，自己总结经验，摸索规律；

违法者——“撞石头过河”，做违背法律的事，最后撞到法律的枪口上；

质朴者——“举着石头过河”，默默承受外界的压力，等待环境的改善；

资质聪颖者——“抱着石头过河”，善于整合资源，借助外界的力量，通过合作壮大自己。

企业的发展和变革总是内在驱动和外在驱动兼而有之。就民企发展而言，改制总是内在驱动的因素更大一些，因为政府并不能直接控制民企的发展。其实，就民企改制的动力而言，更加准确的划分方式是利益驱动型和危机驱动型。从成功的改制案例而言，是利益驱动型更多一些，因为它们能够主动把握机会，先行一步，掌握了恰当的节奏和时机。而危机导向型则被动一些，因为最好的时机可能已经错过。

记者：最近，历时八年，原江西省新大地董事长、法人代表涂景新涉嫌贪污一案终于结案，涂被终审宣告无罪。此案被舆论认为是因为“一顶好戴难脱的红帽子”而起。您认为，对于民营企业而言，目前改制的风险主要在哪些方面，如何防控？

单忠东：民企改制大体上可以分为两类，一类是企业自身的改制，如家族制向现代治理模式转变、股权分散的股权改制等，这类改制的风险主要来自企业内部，如企业家观念的转变、所有权与经营权分离过程中出现的委托代理问题等。防控这类问题，首先需要企业家选择恰当的时机和方式，一方面也要依赖外部中介机制的完善和职业经理人市场的成熟。民企改制的第二种方式是参与国企改制，这个过程民企面临的情况往往更复杂一些，风险也更大一些。首先是各方利益的协调，其次是时机的把握。这要求企业更加灵敏，更加“聪颖”，同时加大自己抗风险的能力，选择好参与的方式和途径。

记者：有专家建议，民企改制要掌握好节奏，您认为如何做到改制“快半步”而不能“快一步”？

单忠东：既不能“快半步”，也不能“快一步”，而是始终跟随时代发展的脉搏，做到具体问题具体分析，走稳健的发展道路。事实证明，如果超越政策变革的步伐，盲目追求“跨越式”发展，有时会对企业发展造成致命的伤害。

记者：您认为，中国民营企业在改制之路上目前最迫切要解决的问题是什么？为什么？

单忠东：在政策环境方面，需要政府为民营企业提供更加公平的竞争环境，只有形成公平竞争的环境，企业的变革和发展才能摆脱所有制因素的束缚，获得更大的发展空间。就民营企业自身而言，需要提高自己的适应力和抗风险力，以及对外部环境的把握能力，只有这样才能减少行动的盲目性，提升成功的概率。无论是改制，还是其他战略上的选择，都不能盲目的跟风，而是要找到适合自己的发展道路。

编辑：知秋